老細不逞強更跟你示弱？這種上司未必令人嫌他廢 反更得下屬欣賞
飛機在引擎損壞及液壓系統失效的情況下，該如何避免墜毀？1989年聯合航空232班機的機長艾爾．海恩斯（Alfred Haynes）做了正確的示範。他在危機尚未發展到無可挽救的時刻，就向團隊（副機長、乘客）提出求救訊號：有誰知道該怎麼處理？在乘客中剛好有飛行教官的情況下，與副機長合作，成功化解這場危機。
海恩斯的行為並不容易，對於領導者（機長）來說更難表現出「我不懂」「我不會」，但由於機長勇於分享脆弱的狀態下，有效加深彼此的連結，在臨時湊成的3人團隊中，營造心理安全的環境，讓溝通更有效，在時速643公里的飛機上解決一連串複雜的問題。
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《Google如何打造世界最棒的團隊》作者彼優特．吉瓦奇（Piotr Grzywacz）指出，能夠展現自己弱點的主管，也是心理安全感的證明。
假設一位主管遇到明天有重要會議需要簡報，但今晚卻得親自接洽客戶的狀態下，他會怎麼做呢？A主管從不示弱，只交代部屬「簡報明天早上要趕出來！」就跑去跟客戶開會；B主管則勇於展現弱點，會詳細說明自身的難處，並願意表明自己需要幫忙。兩位主管雖然達到同樣的目的，但相信勇於示弱的B主管帶領團隊的心理安全感是優於A主管。
《徹底坦率》作者金‧史考特（Kim Scott）建議，分享脆弱可以從坦承自己的情緒出發。比方家庭發生變故，與其壓抑住情緒工作，不如直接跟同事說明自身的情況，避免同事東猜西想，也就是展現真實的自我。
領導者坦承自己的不安，反能消除團隊負面情緒
NBA馬刺隊的執行長布福德（R. C. Buford）也是樂於展現真實自我的管理者，他在擔任總管的時期，兩度獲選為NBA最佳年度總管，在與《高效團隊默默在做的三件事》作者丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）對談時，主動提及球隊的明星球員即將退休，承認「對球隊未來感到害怕。」
科伊爾認為，布福德釋放出這樣的訊息，不僅是承認脆弱，還邀請你進入更深的連結，因為他的真心話引發了傾聽者的反應：我要怎麼協助你？科伊爾指出，領導者往往習慣於隱藏自己的脆弱面，讓自己看起來從容不迫，但假如想打造團隊的心理安全感，應該要敞開心胸，表現出自己也會犯錯。
分享脆弱也要有限度，否則就是在操弄情緒
《別讓不安吃掉你的人生》的作者松村亞里也認為要建立心理安全的場域，「真誠的領導者」是不可或缺的要素，包含言行一致，也就是別人看見的自己和真實的自己一樣之外；做自己，不勉強硬撐、不裝模作樣；最好也能向成員揭露自己性格上的「短處」，例如，當成員一再挑戰失敗而心灰意冷時，可以告訴他，自己也失敗過很多次，也會有負面情緒，透過分享自身的挫折，讓分享脆弱成為消除團隊負面情緒的良方。
雖然分享脆弱可以拉近與團隊距離，打造團隊安全感，但《脆弱的力量》作者布芮尼．布朗（Brené Brown）強調，脆弱的分享也要劃出底限，不設限的脆弱就不是脆弱，而是懺悔、操弄、絕望等負面情緒，成為團隊組織版的情緒勒索。
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