多說「我們」、學習啟發別人　7個職涯反思讓生活不再麻木地過

英國管理大師Charles Handy擔任過Shell石油公司經理人，返回校園進修後，進入學界創辦倫敦商學院，隨後又脫離組織，成為自由工作者。我們精選他多次出入職場的體悟，提供你受用一生的職場反思。

讓你受用一生的7個職場反思（按圖了解更多！）

1. 有時跳脫既定的路線，才能找到真正的夢想

我一直嘗試當個我並不適任的主管，經過多年摸索，我總算發現我真正的夢想是寫作，也發現自己打從心底想當老師。

我不後悔組織內的道路半途而廢，因為被隱藏的夢想，可以讓你體驗人生其他面向。

我的女兒原本想當建築師，後來因為生病被迫放棄，幾次輾轉後，最終發現自己想當治療師。她說她很感謝那場大病，生病迫使她跳脫既定路線，調整人生目標的順序。在還沒找到真正熱衷的事物前，只要嚮往就去嘗試。但在它成為你的最愛前，不要讓它占據生活重心。（取材自《大象與跳蚤》，天下文化出版）

2. 離開辦公室後的生活，必須為自己找歸屬感

自謀生路的第一年，所謂的公司聖誕派對，只有我和內人共進晚餐。我得到自由，但也孤單了。孤單不見得是孤獨，但沒有歸屬感，辦公室聚會不見得代表你融入群體，但至少它是現代團體歸屬感的象徵之一，如今這種歸屬感已離我而去。

人類是群居動物，我需要建立私人網絡或準團體（quasi - community），為自己營造歸屬感。團體成員一部分與工作有關、一部分與私人生活相關，這些人以及家人，才是我們真正在乎的人，但是這些人際網絡不會自我運作，必須妥善經營，透過電子郵件、電話、聚會，努力保持聯繫吧。（取材自《大象與跳蚤》，天下文化出版）

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3.沒人逼你進步的時候，更要主動學習

在大公司，學習是有組織、強制性的；如今，我獨立於組織之外，時間掌握在自己手裏，我必須自我學習。《觀念的位移》（The Displacement of Concepts）作者唐納德．熊恩（Donald Schon）指出，科學上多數重要的突破，都是借用生活中某領域的概念，再用譬喻手法應用到另一個領域上。

於是我停止閱讀對手的著作，一頭栽進歷史、傳記、小說中，尋找我要的觀念，也開始多了解藝術、歌劇與音樂，我才發現莎翁早就道盡人生百態，這正是我想看透徹的東西。回首過往我認為，想要與眾不同、而非只是勝過他人，就得跳出自己的專業領域，踏入全然陌生的世界，用全新的角度看事情、或者挖掘新事物。（取材自《大象與跳蚤》，天下文化出版）

4. 創造理想工作組合，金錢與自我實現可以兼得

享受工作的樂趣遠比賺錢的樂趣重要多了。我從石油公司主管轉換到學界、又成為自由作家，在我職業生涯中，每次轉換都是為了追求更多工作樂趣跟更大滿足，但收入都下滑了。不過，只要錢還夠用，我甘之如飴。

我想強調的是，金錢與自我實現乃是同床異夢，熱愛的工作、好同事、充裕薪水，這種好事很難同時發生。如果你像我一樣，很難找到心目中完美的工作，不妨結合2、3種不同型態的工作，花部分時間從事可以賺到錢的工作，留給自己充足空間做真正想做的事情，才能在金錢、樂趣與自我實踐中取得平衡。（取材自《你是誰，比你做甚麼更重要》，天下文化出版）

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5. 工作不代表你的全部，要認識自己的其他面向

我們習慣用別人的工作定義他們，你做了某個工作，從此你就被貼上某種標籤，但是藉以謀生的方式無法代表你這個人。內人曾做過一個有趣的攝影實驗，她請攝影對象拿出5件物品跟一朵花，描繪自己的人生，多數人的物品與工作無關。

當你愈來愈投入工作，工作會控制你的人生，我看過太多婚姻因為其中一方或雙方太過投入工作而失敗。然而事實是，我們在人生不同層面，會展現不同面貌，要開拓出足夠空間，讓自己每一面都被看到。因此我們需要省思與發展更完整的自己，工作之餘，我們也必須把休息變為常規，每周固定給自己一天休息玩樂，另一天則用來思考學習。（取材自《你是誰，比你做甚麼更重要》，天下文化出版）

6. 多說「我們」少說「我」，靠一己之力不可能成功

我曾針對創業家進行研究，他們都認同，創業構想雖然出於自己，但單靠一己之力不可能成功，必須由有共同目標的群體、成員各自作出貢獻、也尊重彼此的貢獻時，團隊才能發揮最佳效能。希望你運氣夠好，說「我們」永遠比說「我」的時候多。

團隊運作最佳例證是賽艇，賽艇上有8名槳手，在河面上滑艇時，不會有單獨一位領導者，槳手必須密切合作，否則無法順利前行。牛津大學曾延攬幾位國際好手參與訓練，他們自認為是專家，導致合作結果非常不理想，最終他們開除明星成員，找來更願意全力以赴、全心投入的年輕好手，最終在比賽勝出。如果「我們」是一支真正的團隊，那「我們」必將擊敗「我」。（取材自《你是誰，比你做甚麼更重要》，天下文化出版）

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7. 人不能被管理，只能被啟發

組織可以很嚴格，我曾說，組織有時會變成禁錮人類靈魂的監獄。組織有權在他們認為適當的時候，使用你的時間，告訴你該做哪些工作、達到甚麼標準，然而這是在管理工作，而非管理個人。更糟的是，如果組織把人當物件看待，他們就會表現得像物件。

某天我跟倫敦商學院的同事吃飯，他談到，只要一開始就選對人，而且他們很清楚自己該做甚麼，就會自動自發，根本不需要查核、也不用操心。打造良好的環境、挑選適當人才，設定能理解的績效標準，並且在達標時給予獎勵，當每個人曉得該做甚麼，那無須有人監督，自然就會自動自發。我們需要把工作組織起來，並好好管理事物；至於人，只能加以鼓勵與啟發。這就是管理與領導的差異。

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