升職做中層未必有運行？ 「無權領導」勢顛覆職場現有職位或消失
芝加哥一間銀行的人資主管桑迪，被交付一項新任務，要集中管理組織內的激勵獎金預算。才剛接手，就面臨一個大難題，業務部的主管簡，為了提振業績，自行設置一筆部門的業績獎金。有了這筆激勵金，業績確實回穩，老闆也賞識簡的做法。然而，老闆又擔心，要是其他部門也比照辦理，會無法有效控管人事成本。老闆不想直接干涉業務部，所以要桑迪想辦法讓簡取消獎金。桑迪和簡是平行單位，她不懂業務部的運作流程，也沒有權力命令簡。
沒有權力，一樣也可領導同事及團隊？（按圖了解）
「這樣的難題，是否也常出現在你的組織中？」《無權領導》（暫譯，英文書名《leading without authority》）作者、《紐約時報》（New York Times）暢銷作家啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）說，就像桑迪一樣，常常覺得「這不是我的位置（職權）可以做的事」，似乎沒了權力，就無法管理。
大型企業中僅24%的人，仰賴組織階層完成工作
事實上，根據德勤（Deloitte）2016年調查，擁有5萬名員工以上的大型企業中，只有 24%的人，仍仰賴組織的分層結構來完成工作。報告指出，領導力的概念已經改變，「職權領導」（positional leadership），也就是憑藉權力與職銜的領導方式受到挑戰；現在的領導者要靠願景激發團隊忠誠度。
IT研究與顧問公司高德納（Garnet）更預測，到了2028年，愈來愈多的中階主管將會消失，取而代之的是「跨職能團隊」（cross-functional teams）。
當由上而下的管理，不再那麼管用，也不那麼適用，組織中的個人，要如何應對？他提出「無權領導」，即使沒有位階上的權力優勢，也能透過真誠良好的職場關係，與其他部門順暢協作。
既然沒有權力，要用甚麼方式讓其他人願意和你一起完成任務？法拉利表示，無權領導的核心精神是，領導者要與員工、跨部門組織共同成長（co-elevating），讓大家願意一起面對目標。
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團隊指的不是部門或下屬，是能助你達成目標的人
你必須先釐清，在執行一項任務中，哪些人是不可或缺的角色，也就是「當前的團隊」有甚麼人？也許某個不起眼的實習生，能給出一個好點子，就是新專案的成員。
假設另一個專案，需要某個特殊技能，你可以多請益有相關經驗員工的意見，搜尋開創性想法。建立靈活的組織氛圍，才不會又落入「現在誰是老大，誰說了算」的心態。在這些成員中，愈是想逃避的人事物，愈要勇於面對，如果有對立關係，理應試圖了解彼此，釋出善意。
在桑迪的例子裏，她必須認知，如果業務部門失敗（沒達成業務目標），就算有效控制成本，公司營運狀況不好，沒有人會是贏家。因此，她得轉換思維，把簡當作自己的團隊成員，「就算再水火不容，還是會有共同目標。」
後來，桑迪找一天拜訪簡，先對之前的不禮貌致歉（儘管她沒有犯任何錯），並提出兩人的共同目標，「我們都希望替公司承擔更多責任、創造更高的營收。」她希望，自己能參與業務部會議，了解組織現況，接着再提出具體的解決方法，像是有沒有其他低成本的獎勵計畫，一邊維持業績、一邊節省成本。
法拉利說，這是一個困難的個案，但桑迪最後成功建立一套新的獎勵機制。當你能夠用比較大的視角，看待組織裏的其他人，你就會知道你需要妥善經營身邊所有共事者的關係，才能談論如何共同成長、一起進步。其實，法拉利在前一本著作《別自個兒用餐》就強調人脈的重要。他提出「讓人脈圖交錯」「關係計劃表」等方法，如今他則更關注組織內的關係。
法拉利把人與人之間的關係分為5種狀態，最常見的是「共存」（coexist state），在這層關係裏，人們即使被指派到同一個專案，也各行其是。其次是「合作」（collaboration state），成員發現光靠自己擁有的資源，不能完成任務，只好合作。最好的情況是共同成長（co-elevating state），人人自動自發互相幫助。
但當協作變得太有挑戰時，關係可能會惡化到「抵制」狀態（resist state）。你與同事、主管的關係會緊張起來。最壞的情況將導致「怨恨」狀態（resentment state），人們各顧各的，只是形式上合作，實際上不管對方死活。從這個角度去理解職場關係，你會知道你和哪一個人的關係最緊張，哪一項任務造成團隊分歧，就能對症下藥，優先處理這些人事物。
過去，團隊大多被定義為向你匯報的部屬，以及你需要彙報的主管。如今經理人該重新思考，重新定義團隊為存在公司內外，關係到你能否完成使命的每個人。
未來，主動且真誠地組成與經營「團隊」，才是經理人能否完成任務的重要關鍵。
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