危機管理不是隨口噏　袋實3大錦囊　React同Respond大有不同！

天有不測風雲，人有旦夕禍福，做生意又豈會風平浪靜？近期「知名」例子包括HK Express突然取消黃金周航班，影響逾3,000名乘客，CEO最後被撤換；縱橫遊電腦遭黑客入侵，20萬顧客資料懷疑外洩，全線分行停業1日；元朗有食肆賣羊肉，卻無辜被屈賣狗肉，生意一度一落千丈。
危機突如其來，專家指出，除了要使出應變三步曲之外，「好天時」亦要做足準備，袋實3大錦囊，才能對症下藥，而不會隔靴抓癢。

危機只是「飛來橫禍」？危機處理專家、企業顧問機構Hilburg-Malan主席兼行政總裁Alan Hilburg則認為，大半危機屬可預測事件，其發生往往不是由外部因素引起，只是反映企業內部出現了一些問題。

他以黑客入侵的事故做例子稱︰「企業明知自己有用到資料庫，亦知道不少公司都曾被黑客入侵過，有無問過自己是否安全？黑客的出現，只是由外面的人話你知，問題出自內部。」既然事件實屬前車可鑒，他相信企業理應預測得到，並做好應對措施，但切勿混淆3個概念，以致相應措施只是「隔靴抓癢」。

錦囊一、Probability vs. Impact

危機管理不是新鮮事，許多人都知道可分為危機預防﹙Crisis Avoidance﹚、危機處理（Crisis management）及危機復原（Crisis recovery）三個階段。Alan不諱言，本港企業最欠缺的正是風險規避的一環，「香港企業不花時間推測未來可能發生的危機，和探討企業內部潛在的風險，這是他們較脆弱的原因。」

Alan教路，企業管理層在規避風險時，應先預測各種危機情境。聽起來容易，但一間企業各個部門環環相扣，該如何入手？Alan認為，企業應以發生機率（Probability）和衝擊﹙Impact﹚兩個標準來衡量應對各危機的投入比重。他再以黑客入侵的例子來說，黑客入侵的機率是很高，造成的影響亦巨大，故企業應做預測，「若企業的業務會使用數據，當下應即向技術部門查詢。若你不聞不問，等同沒有預測危機，而公司正需要預測有機會出錯的地方。」

錦囊二、React vs. Respond

在危機預防上，Alan表示企業完成第一步預測（Forecast）後，接下來就是作業流程的實戰練習（The Simulation of practice），否則只是紙上談兵，到危機真正發生時，亦未能及時反應。

除了做好桌面研究（Desktop），分析每個潛在危機之外，實際運作（Functional）更加重要。「如果你不去練習，你永遠都是不完美的，如果你不完美，只會令情況變得更差，因你只是對危機作出反應（React），而不是回應（respond）」他說。

Alan亦提到企業管理層不能忽視建立機制（Order），讓每個人各司其職 ，令程序變得有秩序和恒常化，有關人員定期匯報有關問題，此有助管理層了解公司面對各問題的狀態。

「從生意角度出發，實際是消費者去光顧公司業務，媒體儘管將公司寫到如何天花亂墜，卻不是消費的一群，而真正的消費者需要感受到其信任被尊重和珍視。」

錦囊三、Trust vs. Reputation

在思考如何「回應」時，Alan認為，企業必須問自己最大的損失是什麼？他總結經驗指，危機處理上最有效的策略是迅速的反應和高透明度，首要考慮絕不是傳媒如何報道事件，而是顧客的感受。

從經營生意的角度來說，開發新客戶的成本隨時是維繫舊客戶5倍以上；而無端得罪一個舊客戶，更會失去很多潛在客戶。換言之，處理危機不當，最大的損失是顧客的信任和生意。

Alan指出，現今企業顧此失彼，以為名聲（Reputation）比起信任（Trust）重要，但實情卻相反。他解釋道，顧客是基於過往的事對公司的「名聲」有認知；信任則恰恰相反，顧客因信任公司未來的承諾而消費。他表示，信任好比是一種貨幣，企業應盡可能保護自己的貨幣，了解顧客從前信任你的原因、兩者關係建基於什麼之上；危機發生時，着眼點應放在損失信任的原因及如何重拾，而不是側重保存名聲。