【這些機會】無印MUJI如何花5年時間 讓全體員工6點半準時放工？
無印良品（MUJI）在80年代成立以來，憑着獨特的簡樸風格及生活理念，早已成為日本國內外深受歡迎的企業。看似一帆風順的無印，原來在2001曾錄得史無前例38億日圓（折算2.6億港元）虧損，一度出現經營危機。這個時候，松井忠三臨危受命當上社長，進行各式各樣的改革，成功讓無印的業績在翌年出現V字型反彈！
當人力資源部長出身的松井忠三，有自己一套管理無印的理念，他在《無印良品90%靠制度》一書中提到，無印的成功，除了靠一本自家製的「MUJIGRAM天書」之外，在全公司貫徹執行「零加班」也十分重要。
撰文：松井忠三（良品計畫前會長）
日本上班族多數人從早工作到深夜，還因為工作勞累，週末連出門遊玩的力氣都沒有。等到度過好幾十年這樣的上班族生活，面臨退休時，才恍然自問自己究竟還剩下什麼？
無印良品的員工都很熱衷於工作，之前也曾有過把留下來加班視為理所當然。尤其是商品部員工，每天都忙到搭末班電車回家，而週休二日的其中一天得要忙著洗衣和打掃，另一天才能真正休息。這樣的生活不僅讓員工無法提升生產力，也無法在工作上提出創新想法。
因此，我就任社長後，就下定決心要去除員工的加班習慣。
第一步：循序漸進
當然，就算突然宣布「天天零加班」，也不可能隔天達成。所以，我們一開始先把一星期的其中一天訂為「不加班日」，在那天規定全體員工都按時下班。結果出乎意外，一下就做到了。於是，半年後我們把不加班日增加到每週兩天，雖然一開始有些混亂，後來也總算達成。
再來，就要採取全面不加班的措施。這次要徹底讓全體員工都做到「傍晚六點半準時下班」。
這就困難多了，雖然時間一到，我們會準時關燈讓員工離開，但有些員工會假裝離開，隔一會又跑回公司來加班。也有人把工作帶回家做，這樣也失去不加班政策的意義。
第二步：教育員工 找出「不做也無所謂」的工作
會加班的人，差不多都是同樣那幾個。這樣的人都有個共同特徵，就是做事非常認真。一項工作其實有特別重要的部分，也有枝微末節的小處。
例如，要在會議中簡報新商品時，最重要的是「讓企畫案通過」，但這些特別認真的員工，往往會花許多時間準備簡報資料，連枝微末節的部分都想做到完美。
我的意思不是「為了不加班，就可以任由工作品質低落」，而是要讓員工體認到，在上班時間內把工作完成的重要性，進而設法提升自己的工作效率。
例如：雖然開會時要把需要用到的資料做成投影片，但只要部門預先決定好投影片格式，員工就能直接把資訊套用進去，不必多花工夫。透過資訊的共享，既可提高生產力，又不會讓工作品質下滑。
此外，很多人雖然看似8小時都在工作，其實還是花不少時間在玩樂上。無印良品曾調查過員工對於網路的使用量，結果發現有25％的員工承認上班時曾經瀏覽與工作無關的網站。
像這樣重新審視工作方式後，就能找出許多不做也無所謂的工作，或是浪費時間的工作。
看清工作的本質，就能大幅提高生產力。就算一天同樣工作八小時，完成的工作量必定也比過去多。
第三：教育管理層 如何減少工作量
我認為要想根除加班，最有效的方法還是設置完成期限。
一旦必須在有限的時間內完成工作，勢必會激發員工的專注力，學會安排工作的優先順序。
不過，光靠限定完成期限，還是很難完全根除加班。假如不減少工作量，就得增加員工人數或是增加工作時問，只能從這兩種方法中擇一。
然而，增加員工人數並非真正改善效率。如果只是把同質的工作分給更多員工來做，等於不求進步。因此，真正本質性的解決方式，還是得從減少工作量的方向思考。
於是，我請所有部門自行提出能夠讓員工不加班的解決方案。例如，商品部曾表示公司有一些常用資訊並不包括在目前使用的資料中，必須自己建檔。於是，我就找系統部商量，把所有必須用到的資料全數釋出。在諸如此類的對策累積下，我們得以把全公司的工作時數 （作業量）減少到原本的八成以下。
但要完全根除加班還是很難，所以，我決定先設置 「10％的門檻」，也就是在晚上六點半以後，各部門留下加班的人數控制在10％以下。因為公司有時會因為結帳期或商品展示會非加班不可。
我們在2013年把門檻調降至7%，希望進一步提高工作效率。目前，就算碰到財會部門的結帳期，或適逢商品展示會期間，全公司的加班人數還是能控制在7％以下。
第四步：貫徹執行 「傍晚禁止交付新工作」
根據我的觀察，加班之所以減少不了，問題不光在每個人的工作方式上，也和公司的工作制度有關。
於是，無印良品制定了一條規定，那就是「一到傍晚，不許把新事情委託給別人」 。因為主管假如在傍晚五時，指示部屬製作一份得花上兩小時製作的資料，部屬當然勢必得為此加班。
除了主管外，一般同事如果要委託其他部門幫忙做什麼，也必須讓對方在上午時段就能完成。因此，要交託工作時，必須先預估完成的時間，再委託別人幫忙，效率才會提高。
很多企業都探行過不加班政策，但大多都是每星期實施一天，絕大多數試圖每天不加班的企業，似乎都以失敗收場。
他們之所以失敗，原因在於既不減少工作量，又不增加人員，卻希望工作時數能夠減少，而那是不可能的任務。
加班不會只因為設置完成期限就減少，還必須花心思改善工作環境，像是主管要改變交辦工作的方式，公司也要經常改善業務項目，以降低工作時數（去除工作項目或提升效率）等等。
由於我是那種做事務求徹底的人，如果我當天必須加班，就會向人事部提出加班申請。一旦公司的上位者帶頭遵守，部屬就會也照著做，大家力求減少加班的意識就會變強。
假如員工把加班當成一種工作熱情的表現，主管就必須先導正這樣的思維。因為一個人對於工作的貢獻度不是用時間衡量，而是以成果衡量。
（編按：無印良品總部在2007年1月全面實施「零加班」政策，政策至今已維持10年。）
本文節錄自 《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》
作者：松井忠三，1949年生於靜岡縣，前良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學（現筑波大學）體育系後，進入西友Store（現西友公司）服務，1992年，轉至良品計畫服務，擔任總務人事部長、無印良品事業部部長等職，於2001年就任為社長，並從「企業文化」著手改革陷於虧損狀態的組織，不僅讓無印良品業績呈現V字型復甦，2007年時，甚至創下有史以來最高營收1,620億圓。
出版社：天下文化
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