老細好人卻帶不出好團隊?他有這5種特質 下屬返工注定事倍功半

老細好人卻帶不出好團隊?他有這5種特質 下屬返工注定事倍功半
撰文:經理人
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近年,全球企業出現員工只做分內工作,不會試圖把事情做得更好,也沒有強烈的企圖心,反映出工作投入程度降低的趨勢。根據民調公司蓋洛普(Gallup)2022年的調查,美國可能至少有一半的員工是安靜離職者(quiet quitters)。

許多上司不如大家所想的專橫或自戀,絕大多數都是出自「好意」,也就是想當個好主管的好人,但只是用錯方法。(Canva)
許多上司不如大家所想的專橫或自戀,絕大多數都是出自「好意」,也就是想當個好主管的好人,但只是用錯方法。(Canva)

這幾年來,媒體、企業將此現象標籤為「安靜離職」或「躺平潮」,6度入選世界50大管理思想家(Thinkers50)的莉茲.懷斯曼(Liz Wiseman),早在2011年就看見這種「工作冷感」的態勢。她認為,這不單純是員工的情緒問題,也不專屬於千禧世代的年輕人,而是公司的領導者未能有效發揮員工才能,「組織裏的智力多過我們所運用的。」當時根據懷斯曼的分析,全球主管們平均只引導出員工約66%的產能,換句話說,企業浪費了超過3成的人員能力。

懷斯曼團隊的研究中,領導力有如光譜,一端為乘數者(multiplier),也就是可以看見、運用並培養員工才智的領導者;反之,阻止員工發揮才能的領導者則稱為減數者(diminisher)。大多數領導者處於中間地帶,也就是說,每個人或多或少,都可能會在自己身上看到部分減數者或乘數者的特質。

懷斯曼團隊將4大洲的35家公司的研究結果,寫成2010年出版《乘數者領導》(暫譯,原文為Multipliers),並在2017年改版修訂為《影響力領導》(Multipliers, Updated, and Revised)。過去的研究中,懷斯曼原先以二元法區分好主管與壞主管特質,但在新版中,她補足了中間敘述的缺漏,使主管可能具有的面向更為立體,如管理大師史蒂芬.柯維(Stephen Covey)曾表示,每個人都能在這本書找到自己的不足。

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主管的好意,用錯方法,也可能對員工帶來負面影響

她提到,許多減數者不如大家所想的專橫或自戀,絕大多數都是出自「好意」,也就是想當個好主管的好人,但只是用錯方法,懷斯曼將這種人稱為「意外的減數者」。比如,一位創意很多、也願意向團隊分享的領導者,看似是非常好的特質,但這類主管可能會認為,只要自己越發表想法,就會激發大家的創意,所以每天都會丟不同的意見出來,然而,當團隊認為某一個想法不錯、可以付諸實踐時,隔天又可能收到不一樣的創意,導致團隊的每個點子都只有短暫進展,久而久之,員工不再自己創新,只接收主管創意。

懷斯曼在《影響力領導》中列舉了9種意外減數者的類型和特徵,也提供這些主管一些自省和變通的方法,例如上述的點子王主管,可以先自己設置儲存槽,問問自己是否希望部屬現在就採取行動?如果不是的話,就先把點子放在儲存槽裏,留到以後再說。

意外減數者是想讓團隊更好,卻弄巧成拙的領導者,而傳統意義上的減數者,懷斯曼歸納出5種類型:

1. 帝國創建者:堅持控制所有資源,而可能擠壓到其他人的機會或發揮的空間;
2. 暴君:批評、對員工的想法或工作成果潑冷水;
3. 萬事通:為了炫耀學識而單方面發號施令;
4. 決策製造者:依少數人的私下意見做決策;
5. 微管理者:把持所有權,甚麼都要管

她提到,減數者會假設部屬或同仁沒有自己,就搞不定任何事,因此會獨攬或主導決策。這些負面的主管特質其實屢見不鮮,不過即使是極端的乘數者,在危機時刻,也有可能出現減數者傾向,例如,在時限壓力下,自己一個人做所有決策,單方面要求員工立刻執行,忽略員工的需求與學習。

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乘數者的基本假設:員工擁有解決問題的能力

另一方面,乘數者會假設人們都很聰明、擁有解決問題的能力,因此,他們想的是如何發揮員工的潛能,而不是依照現有績效表現下定論。乘數者的做事原則,包括會運用及增加人才能力、創造職場心理安全感並激勵、設下可推動組織發展的挑戰、製造團隊辯論促進健全政策,以及投資員工並提供所需資源,她分別稱之為人才磁鐵、解放者、挑戰者、辯論製造者以及投資者,和前述減數者的特恰好質相反。更關鍵的是,這些特質並非天生,都可透過學習來達成。

舉例來說,「挑戰者」能引導組織突破現狀,促使員工思考,其中一種方法是挑戰既有假設。

知名管理大師暨策略教授普哈拉(C. K. Prahalad)就以這種方法,激發組織以不同角度看待市場機會和威脅。他曾與跨國電子製造商飛利浦(Philips)合作,訪談每一位高階主管,他發現這些主管都假設公司在市場上所向無敵,於是他在策略會議上,發表一篇要刊登在《紐約時報》的杜撰報道,標題是「預測飛利浦將會破產」,接着提出問題:現在的市場競爭會發生甚麼改變,而重創飛利浦?例如對手A、B公司合併?如果發生這種狀況,飛利浦有哪些策略?這些突破現狀的假設提問,打破飛利浦高層的既定心態,開始討論公司的策略。

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