【顧問醫生．四】醫管局架構擁腫 年度計劃難創新
醫管局透過每年的「年度工作計劃」分配人手及資源，過程複雜。所謂「年度工作計劃」，即列出醫管局該年度的項目和措施，由醫管局各級人員就服務及財政預算進行多個月的規劃，並由不同的臨床專科、聯網及總辦事處各部門合作，制定醫管局下一個財政年度的服務項目。醫管局大會及各委員會就「年度工作計劃」的項目提出意見及指引，包括根據醫療服務發展委員會建議的發展優次，從而制訂臨床項目、業務支援、資訊科技發展與醫護相關的人力措施，甚至是各聯網的計劃項目。（《顧問醫生為體制把脈》系列報道之四）
「年度工作計劃」另一重頭戲是各式各樣的論壇。除了病人組織可透過會議及書面建議提出意見外，醫管局亦透過其他平台收集前線同事、聯網管理人員和總辦事處行政人員的建議，當中包括「臨床統籌委員會及中央委員會周年規劃論壇」，由各同事在會上介紹各項臨床計劃；「總辦事處周年規劃論壇」，由總辦事處的專責人員根據機構的整體方針或服務範疇提出建議項目；「聯網周年規劃論壇」，由聯網管理人員因應個別聯網的服務需要，尤其是主要壓力點，提出建議。
各論壇上提出的建議均呈交「服務及預算規劃委員會」審議。委員會由醫管局行政總裁領導，亦包括所有總辦事處總監、主管及聯網總監。「服務及預算規劃委員會」選取的新項目及醫管局其他核心項目，皆列作「工作項目」，載於周年工作計劃內。經由醫管局大會審批後，周年工作計劃方能定稿和付印。醫管局大會於今年4月至2020年3月期間，每季監察周年工作計劃內各工作項目的進度。（見圖）
王紹明直言，「年度周年大會」的研討會或演講流於技術性，例如講者介紹新服務的成果、世界各地的專家來港分享最新醫療技術等。他又形容，現時醫管局的諮詢論壇如同「會見員工大會」，護士、醫生、支援職系等同事發表意見時大多以自身單位出發，甚少針對整個醫療管治文化或體制去探討。
「年度工作計劃」商討過程複雜，當中涉及大量持份者，羅振邦指，每年的7、8月已開始準備，首先要制定計劃書，之後向醫院、聯網、總部等持份者，就服務提出建議及諮詢，若要取得共識便需要不時開會，令顧問醫生疲於奔命，但即使耗費冗長時間完成計劃書和開會，也不保證可順利推行服務或獲得需要的資源。他認為「年度工作計劃」窒礙創新意念，有必要檢討。
羅振邦曾就專科內科門診與普通科門診系統提出較為創新的建議，在兩個系統之中設立「中間層」，認為可以提高工作效率，可惜這類創新建議涉及多個持份者，難以取得共識，最終未能實踐。他解釋，現時兩個系統獨立處理病人，但不少年長病人較多病痛，醫療需要會隨時間改變，普通科門診病人部分病症或需要專科協助。他指現時處理方法是轉介，「普通科門診醫生寫轉介信，由專科決定病人要等兩個禮拜、八個禮拜，還是像現時般要等100個禮拜才獲診治。」
當病人進入專科門診系統，若專科醫生認為病人病情已漸趨穩定，所需藥物較為簡單並可由家庭醫生處理，便會寫「白卡」將病人重新交予普通科門診，「幾十年前已是這樣處理，寫下病人有什麼病要吃什麼藥，叫病人再到樓下（普通門診）預約時間，好多病人就在兩個系統內不停流轉，你讓病人上來，我再放他回普通科。」羅振邦提出的「中間層」，意思是指病人基本上由家庭醫學負責，但當醫生認為需要專科跟進時，普通科醫生及專科醫生可以一起診症。「病人不需要上去落去這麼麻煩，在『中間層』大家一齊照顧病人，病人不會像人球般被踢來踢去。」
羅振邦就此提交過不少計劃，諮詢持份者包括醫管局七個聯網、兩個專科、總部管理階層。「創新的事肯定不會所有人同意。」他曾在不同醫院做試驗性質項目，根據數據結果分析影響，並諮詢了不同持份者的意見，然而當計劃有少許「眉目」時，醫管局卻指沒有足夠醫生，難以實行。他感嘆，這令人洩氣，「做完所有研究和規劃，把建議交上去，總部話ok，但回到聯網，聯網又說不可以，有時候也不知究竟要過哪一關。我有一個計劃商議了兩年多，基本上都係得個『吉』。」他相信計劃能夠提高服務質素及效率，奈何審批程序太複雜，「其實好多辦法，可以小規模試行，讓我們嘗試。」
提議項目如射龍門
新項目需要醫管局大會審批，但羅振邦形容每次提交項目就如踢足球，而醫院聯網、總辦事處、中央委員會各有守門員，決定收多少新項目，「要考慮那個門口勝算高，好像賭錢般，弄了一大輪未必有，最後浪費時間。」他指項目一來難以對應是哪一個門口，即使符合「每道門」的評核標準，也不代表能夠進門。
王紹明指醫管局負責做決定的架構臃腫，在「年度工作計劃」提出擴展服務，便需要與每個專科磋商，行政工作便愈多，如同「儲印花」，得到各專科、聯網、醫管局等持份者同意「蓋印」之後再交計劃。每年一到政府的財政年度，醫管局為了配合，顧問醫生便要不斷開會制定計劃。
羅振邦進一步解構，政府每年撥款予醫管局，款項劃分成不同細項，當中包括購買醫療儀器、資訊科技儀器、醫療服務等，而給予醫療服務的撥款最多，除了有不能改動的恆常經費，另外有一筆沒有與服務掛鈎的「新錢」，新服務需要「新錢」、人手、儀器，這都需要顧問醫生組織及計劃，並向醫院、聯網、總部等不同持份者交代。他指大家花很多精神去組織並建立新服務，但沒有太大效果，自己去年組織五個計劃，只有一個能夠成功「進門」，但也不代表通過。「每個門口收到的計劃超過新錢幾倍，最後就要不斷斬，斬到最後大家再分，被斬（削減）的人好淒涼。」
快靚平只能擇其二？
醫管局的管理文化需要改善，也需要政府政策支持及市民的諒解。羅振邦說：「（特首）林鄭月娥再加錢，就算即時加多100億元，問醫管局怎麼用，醫管局也講不出。沒有醫生點使錢？即使有人，沒有地方點使錢？診治病人也要病房，難道劏上下兩張床？即使錢不是問題，人不是問題，仍然有地方的問題，有醫院就算再給錢，根本也沒有地方可加病床。」
他認為香港整個公營醫療系統要資源、人、設施等三方面同時增加才會有效果。其實過去十年香港並無大型醫院落成，無論是建制派或泛民主派議員，均批評政府在醫院建設方面進度緩慢，公民黨立法會議員郭家麒曾指第一個醫院十年計劃屬「海市蜃樓」，他更提到啟德醫院預計提供2,400張病床，但難以在2026年前落成。他又指葵涌醫院耗資近100億元僅增加80張病床，但全港病床數相比2003年SARS期間減少近千張。
「快靚平」被視為醫療政策及服務的金科玉律，但當市民要求「快靚平」的醫療，資源配套卻跟不上，醫護疲於奔命，醫患矛盾就會滋長。羅振邦說，自己作為部門主管，只能盡力處理部門內同事之間協調溝通的「小氣候」，如果醫管局管治的「大氣候」較好，「小氣候」便較容易處理，工作也較為順利。可是，他認為現時「大氣候」出現問題，前線同事對總部的不信任、醫患之間的緊張關係等均令部門主管工作困難。如何說服同事在惡劣的工作環境「行多步」，是當下需要處理，但說到底最關鍵是「大氣候」的改變，並修補侵蝕過後的醫患關係，令社會相信醫生的努力。
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上文節錄自第161期《香港01》周報（2019年5月6日）《增醫生須開新服務 主管怨如飲鴆止渴》。
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