前DJI實習生上榜中國反制清單　中方反制打到美式硬科技「七寸」

12月5日，中國外交部發布公告，再度就美國對台軍售問題採取反制措施，凍結13家公司、6名個人在中國境內的動產、不動產和其他各類財產；禁止我國境內的組織、個人與其進行有關交易、合作等活動。

在這份最新反制清單中，BRINC無人機公司顯得尤為惹眼，不僅該公司本身位列清單第二，其創始人、首席執行官布萊克·雷斯尼克（Blake Resnick）也一並上榜。

能換來這樣的「待遇」，全憑BRINC上躥下跳的「實力」。

【本文轉載自《觀察者網》】

一方面，這家公司削尖了腦袋鉆營軍用無人機市場，正在積極爭奪美國國防部「覆制器倡議」（Replicator）合同，該計劃的目標是通過一次部署數千架低成本無人機，在台海地區製造所謂的「地獄景觀」（Hellscape），而在更早前俄烏沖突爆發之初，該公司就聞風而動，不僅捐贈大批無人機，更直接派遣團隊前往波蘭某處「秘密地點」，為烏軍培訓無人機飛手。

另一方面，通過資助AUVSI等遊說組織，BRINC還是妖魔化中國無人機技術與廠商的重要推手，並以相當高的「覺悟」為美國朝野輸送著中國無人機產業驚悚動態，該公司戰略與營銷傳播副總裁大衛·貝諾維茨（David Benowitz）就曾宣稱：「我們很難持續不斷地了解和評估大疆所發布的產品，它可能有與無人機本身的標準生產分開安裝的後門芯片（backdoor chip），這種情況我們以前看到過，在沖突期間，流氓國家確實會在消費產品上安裝後門芯片來進行間諜活動」。

作為這家「奇葩」企業創始人，天才硬件極客、車庫自制核聚變反應堆、彼得·泰爾門徒、泰爾基金會成員、福布斯「30 Under 30」精英榜上榜、公司第一筆融資來自OpenAI的奧爾特曼......重重光環加身的雷斯尼克，儼然美國Z世代「深科技」/「硬科技」創業者楷模，矽谷右翼理想中美國資本主義創新高地的「道成肉身」。

然而撥開這堆亮晶晶的人設標簽，雷斯尼克的真實形象則是：一個高中輟學、自制過中學物理教具、入讀末流州立大學繼續輟學、在麥克拉倫、特斯拉先後做過學徒，在營銷和包裝上略有些天賦嗅覺的「精神小夥」，至於所謂福布斯「30 Under 30」背書，感興趣的讀者盡可以在知名二手商品交易平台上自行查詢黃牛報價。

可以說，雷斯尼克能夠攀附彼得泰爾、奧爾特曼的資源網絡，沾到一點雞犬升天的福分，其最大的人設敲門磚其實是：前大疆無人機實習生。

正是通過短暫的大疆實習經歷「點化」，雷斯尼克才仿佛一夜之間「龍場悟道」，創立BRINC無人機，並推出了其精心打磨的「無人機邊境墻」概念，設想在美墨邊境佈置數百個全自主無人機站點，四軸無人機將在站點間不間斷巡航，發現非法移民後可發射非致命性子彈抓捕。

這個機器大軍驅逐非法移民的圖景，顯然對上了矽谷右翼大佬們的口味。

順帶一提，上文中語出驚人的BRINC高管貝諾維茨，同樣是前大疆員工，在深圳工作多年。

「榮登」對美反制清單後，雷斯尼克帶領的BRINC勢必將失去深圳無人機供應網絡支撐，其生存恐怕將就此進入倒計時。

無論這個塞滿矯飾、虛榮、急功近利、信口開河的草台班子未來命運如何，BRINC或者說雷斯尼克的個人故事，足以作為大時代的精妙象征。

小小的多軸無人機，無疑已成為21世紀新興電子產品中最具地緣意義的符號，而隨著產業不斷壯大，技術能力提升，多軸無人機產品形態也正在發生意義深遠的進化，以曾經的四軸無人機玩家、目前全球eVTOL獨角獸億航智能為典型，新範式、新體系對傳統航空產業正帶來愈來愈顯著的影響。

今天，中國大陸是毫無爭議的無人機產業全球生態中心，精明如雷斯尼克也不得不坦言：「整個全球電子行業，實際上，更具體地說是全球無人機行業都以一個城市為基地，這就是深圳」。

然而雷斯尼克出生的2000年，多軸無人機產業格局還全然不同。

在日本基恩士於八十年代末推出GyroSaucer後，微小型四旋翼構型飛行器就以其潛在的優越性能，吸引了全球學術界和RC模型「高玩」注意。在美國明尼蘇達州，一位名叫麥克·達馬（Mike Dammar）的工程師兼遙控直升機狂熱愛好者，也開始了製造四軸無人機的嘗試。

從1991年首次成功飛行的「原型3號」開始，達馬的方案幾經叠代，不斷吸收同期從HoverBot到Mesicopter等美國高校四旋翼構型預研成果，最終，九十年代學術界、工業界在低雷諾數空氣動力學、微型直流電機、輕量化結構與材料、飛控算法、定位導航通信等方面的一系列新技術於達馬手中融為一體，在1999年誕生了具有歷史性意義的「羅斯韋爾飛行器」（Roswell Flyer）。

一心撲在發明上，對發財興趣淡漠的達馬，很快將自己的設計方案賣給了同在RC圈子里的獨立廠牌Draganfly，騰出手繼續鉆研其理想中的「回旋鏢無人機」，而後者則將Roswell Flyer重命名為Draganflyer，從1999到2005年累積銷售約8000架，不僅成為全球高校科研院所研究多旋翼技術的「標準」套件，也一舉定義了實用化四軸無人機的產品形態。

值得一提的是，在這個Draganfly主導全球市場的時期，其創始人已經對中國供應鏈「欲罷不能」：「當時，遙控直升機風靡一時，我從中國購買了數以萬計的替換葉片和轉子，人們再從我們這里購買」。

風起青萍之末，這些連字號都不配擁有的中國小作坊，正是在這一時期快速吸收消化新知識新技術，並開始發生生態系統內部的「鏈式反應」。

2004年，香港老牌玩具廠銀輝（SILVERLIT）推出其四旋翼遙控無人機X-UFO，作為世界上第一款面向大眾市場而非專業市場的產品，在業界引發轟動。

當然，事後回顧，這一年在中國無人機產業史上留下的最重大印記，可能還要數香港科技大學學生汪滔與李澤湘教授的相識，在後者為ROBOCON機器人大賽開辦的輔導課上，汪滔身上那種如同達馬般對技術的天賦與「癡狂」，給李澤湘留下了深刻印象。

2006年本科畢業後，汪滔在深圳創辦了自己的廠牌—大疆創新，主營遙控直升機飛控系統，和許許多多RC航模圈「大神」作坊一樣，靠發燒友口碑佛系賣貨，被同道中人認可的滿足感遠比生意做大做強重要。

這個時期的大疆，或許更像是李澤湘師門編外實驗室。繼續攻讀碩士學位的汪滔，跟著李澤湘天南海北奔波，從08年汶川、09年珠峰再到2010年無人直升機穿越雅魯藏布大峽谷，這支港科大「夢之隊」一次次刷新著遙控直升機應用邊界，積累了大量飛控系統創新成果，而李澤湘與其搭檔朱曉蕊，也深度參與了大疆融資運營，兩人送去大疆實習的研究生，日後有不少成為這家公司核心員工。

2011年，汪滔正式完成碩士論文，開始全身心投入「商人」這個角色，也是在這一年，嗅到多旋翼無人機市場風口，大疆發布了面向專業市場的多旋翼飛行平台風火輪，標志著這家公司從子系統供應商走向更具商業色彩的終端市場。

從風火輪套件、筋鬥雲六軸機再到劃時代的精靈（Phantom）四軸機，關鍵子系統上積累深厚的大疆，很快實現了專業市場、商用市場、個人消費市場「三級跳」，並一手締造了消費級無人機的「iPhone時刻」。

在「精靈」如同壓路機一般橫掃市場之時，大疆美國分部卻爆發了一樁圍繞如何分蛋糕的公案，美國市場負責人科林·吉恩（Colin Guin）聲稱自己是創造現象級業績的最大功臣，向中國創始團隊索取更多股權。

這場風波，很快以吉恩及其北美團隊出走，轉投美國本土競爭對手3D Robotics而告終。

當年的3DR，看起來擁有輕松「終結」大疆的一切條件：

聯合創始人一個是標標準準的美式「車庫極客」，另一個是《連線》雜志總編，洞悉數字時代商業潮流的知名意見領袖；營銷負責人是據說掌握著大疆「精靈」核心上下遊資源，並滿懷「復仇」決心的吉恩；在融資上獲得了高通等巨頭加持；極力強調軟件開源特色，標榜3DR要做無人機市場的「安卓」。

這或許是一個精妙而深邃的市場定位，可惜，3DR擁有一切美式創新所需要的元素，卻唯獨沒有對大規模生產的掌控力。

最終，3DR和大疆的武士對決，以一種戲劇性的速度分出了生死。

2015年，3DR壓上公司命運的航拍一體機Solo隆重上市，對於這款自比「安卓」旗艦的競品，大疆的回應是默默將自家的最新款「iPhone」—精靈3，定在一個便宜許多的價位，結果自然可想而知：當能買到兩千塊的最新款iPhone，有多少人還願意花更高價錢嘗試「安卓」？

這種依托大規模製造能力、樸實無華而又枯燥的規模經濟商戰，讓3DR創始人、新世代精益創業導師克里斯·安德森破防了：「我從來沒有見過有哪個市場出現過這樣的降價」。次年1月的CES展上，幾十家比大疆定價更激進的中國無人機品牌集體亮相，使3DR團隊直接取消了後續硬件產品規劃，啟動公司清算的PLAN B。

3DR暴死和其後GoPro Karma的漫長葬禮，讓很多美國人不得不面對這樣一個令人「不適」的冰冷現實：創造出令人向往的新奇高科技商品，已不再是美國或者說整個西方文明的專利。

面對大疆令人絕望的競爭力，美國人在正面競爭受挫後，幾乎條件反射般拿出了自己「壓箱底」的本事。

2018年，在GoPro正式宣布退出無人機製造後，美國國防部幾乎立即頒布大疆採購禁令，代表軍工復合體吹響了妖魔化大疆的號角，一系列行為藝術自此開始輪番上演。

從全球產業高地，到只能以「盤外招」苦苦抵御，美國無人機產業短短十余年間的滄海桑田，並不是一個特殊現象。

創造出平衡車品類、今天卻已成為九號公司一部分的Segway；開辟掃地機器人品類，卻被石頭科技後來居上、正在經營困境中苦苦掙紮的iRobot；引領四足/雙足機器人創新、曾被許多國內輿論場「意見領袖」追捧的美國創新能力化身波士頓動力，卻在市場競爭中被宇樹科技「按在地上摩擦」；一度堪與iPhone媲美的科技符號GoPro，正在影石科技的挑戰下左支右絀......

硬件創新的世界，早已不再是美國人所熟悉的樣子。

在「原本」世界線里，Y世代、Z世代美國創業者，本該會重覆他們前輩大佬的商業傳奇「模板」：車庫創業、天才迸發、高效的融資體系和成熟職業經理人賦能，成為新品類霸主繼而享受十年乃至更長的市場份額與超額利潤「紅利」，從容完成品牌與技術壁壘搭建，再以功成名就的導師身份，揀選下一代商業奇才。

然而中國製造所重塑的成本體系和創新速度，已近乎永久性淘汰了這套自惠普與矽谷創業神話誕生以來的生態循環。不要說大規模鋪貨的「內卷」強度，即便在從0到1的「車庫創新」中，如汪滔般的年輕中國極客也大有人在，正如汪滔自己曾對一眾後輩學子的評價：「用三輛車把這群人拉走，放在一個地方，可能幾年以後就出來十家非常好的公司了」。

曾幾何時因假冒偽劣而被肆意嘲笑，甚至得到「KIFR」（Keepin' It Real Fake）這一侮辱性標簽的中國製造，在高強度競爭中，也實現了令人目不暇給的高速進化，不但已能用穩定品質、超低成本和大規模供應能力跑贏從1到100的市場角逐，甚至像大疆等一眾新生代企業，能夠在從0到1的原始創新中抓住全球最前沿機遇。

時至今日，在歇斯底里的情緒釋放之外，開始掌握更多資源的中生代美國政治、科技精英們，也重新發起了對大規模製造業的審視與反思。從比爾蓋茨到彼得泰爾，矽谷巨富們也發起了一個又一個慷慨的種子基金項目，試圖拋開MBA職業經理人模板，從草莽中拔擢有顛覆性潛力的想法和人才。

然而美式資本主義機器篩選出的精英，要徹底改造這部機器談何容易，雷斯尼克及其BRINC公司的扶搖直上，足以顯示出在美國科技創新在源頭處的幹涸現狀。以至於灣區數以十萬計懷揣一夜暴富夢想的數字遊民們，只不過將投機的標準模板從西裝革履MBA，換成了格子衫爆炸頭極客。

看似簇新的瓶子里，晃蕩的還是矽谷「忽悠學」舊酒。

一架小小的多軸無人機，已經飛過了美國「硬科技」創新的good old days。