日本經濟「海外擴張」背後的「財團模式」｜安邦智庫

上世紀90年代，日本經濟泡沫破裂後，日本本土經濟增長乏力促進日本企業的「出海」熱潮並延續至今。在「消失的三十年」中，日本企業的全球化戰略幫助日本完成了海外的經濟擴張，日本企業的海外總收入幾乎與本國的GDP相當，因此很多人稱日本「在海外又造了一個日本」。值得注意的是，「財團經濟」在推動日本企業國際化佈局中扮演了關鍵角色。可以說，沒有「財團模式」，就沒有日本經濟海外擴張取得的成就。

安邦智庫（ANBOUND）曾多次呼籲中國應該發展「財團經濟」，但是由於這一概念具有一定的敏感性，因此在國內經濟形勢良好的時期並未引起重視。如今中國經濟走到關鍵時期，在內需疲軟和地緣政治形勢緊張的內外作用下，民營企業不得不「出海」尋找出路。這與日本當年面臨的困境有一定的相似性，日本企業「出海」的「財團模式」也值得中國借鑑。

二戰之後，日本發展出了以財團為核心的「財團經濟」。日本財團由銀行、大型企業集團、供應商和分銷商等主體構成，覆蓋供應鏈上中下游和資本運營的全生命周期。通過交叉持股、定期舉行總經理會議以及人事派遣等多種機制，日本財團保證了成員之間的緊密協作，真正做到了「擰成一股繩」。整個財團就像是一艘鉅艦，「出海」浩浩蕩蕩，所向披靡。

那麼日本企業「出海」的「財團模式」有何借鑑之處呢？

首先財團內部金融機構（如銀行和保險公司）為成員企業提供了強大的資金支持和風險管理能力。「出海」需要大量的資本投入，尤其在早期階段。每一個財團都有一個主銀行，負責為成員企業提供金融方面的支持，既為成員「補充彈藥」，又幫成員分散風險。以日本的六大財團之一的三菱財團為例，其旗下的三菱UFJ銀行在全球範圍內建立了廣泛的網絡，為成員企業提供本土和海外市場的金融服務。同時主銀行也幫助成員企業對抗匯率波動、政策變化和市場不確定性等風險，如1990年代亞洲金融危機期間，三井住友銀行通過內部融資幫助成員企業渡過難關，保持了市場份額。

根據安邦智庫研究人員的大田野調查，企業在「出海」過程中對跨國金融服務的需求較大，但在國外許多地區，中國的銀行寥寥，因此企業在跨境結匯、購買信用保險的時候只能尋求發達國家金融機構在當地市場的服務。此外，就日本的經驗來看，財團的主銀行不僅是資金的提供者，還在企業治理中扮演重要角色，幫助企業穩固經營。日本財團內的成員企業之間實行圓環形相互持股，這種持股關係使得各成員企業之間的資本聯繫得到空前加強。通過這種方式，企業之間不僅在經濟利益上形成了緊密聯繫，還促進了資源共享和訊息流通。

其次，日本財團在長期國際化過程中建立了廣泛的全球市場網絡，幫助成員企業快速打入當地市場。在「出海」的早期階段，「出海」企業往往不被當地市場所熟悉，難以打開知名度，而成熟的市場網絡能夠為企業提供高效的市場進入路徑，同時減少探索市場的成本和風險。這種成熟的市場網絡也形成了品牌背書，幫助當地市場快速了解新企業。例如，三菱商事作為三菱財團的核心貿易公司，依託其覆蓋超過90個國家和地區的辦事處和子公司網絡，成為成員企業拓展國際市場的重要橋樑。

根據安邦智庫研究人員的跟蹤研究，中國這一輪企業「出海」潮主要由民營企業主導，這部分企業通常以家族經營為主，單打獨鬥的居多，進入當地市場多靠「熟人介紹」，但這種網絡比較脆弱，也藴含大量風險，因此如果可以參考財團的模式整合市場渠道，進入當地銷售網絡將更加容易。

此外，財團內部強大的訊息共享機制為成員企業提供海外市場、行業、地緣政治等各方面的情報，極大提升了成員企業判斷市場趨勢、制定戰略決策的效率。還是以三菱財團為例，作為其貿易核心企業的三菱商事長期積累了覆蓋全球的市場情報網絡，每日收集和更新當地的經濟、行業和競爭環境數據，這些數據通過三菱商事內部的電子商務平台和專門的訊息管理系統共享給財團成員企業。

三菱銀行則整合各地金融市場的動態幫助成員企業評估新市場的金融風險，並提供相應的跨境資金流動和匯率管理工具。成員企業內部則相互共享研發和市場分析平台，例如能源、化工和物流等企業協作，整合全球的技術發展趨勢、供應鏈動態和市場需求預測。三菱財團還會定期舉辦高層戰略會議，由龍頭企業輪流坐莊，分享來自不同區域和行業的市場情報，這些會議不僅為成員企業提供了直觀的國際市場動態，也促進了跨部門協作，形成了財團整體的市場應對方案。

日本財團在國際化發展的過程中也高度重視與目標市場的文化適應性，特別注重尊重當地文化和融入本土社會。三菱汽車在拓展東南亞市場時，積極聘用當地員工和建立區域研發中心，增強對本地消費者需求的理解，同時還深入研究當地文化習慣和消費偏好，推出了專門適應該地區市場的產品型號。這種文化適應策略不僅增強了三菱品牌在東南亞市場的接受度，還幫助企業與當地社區建立了良好的關係。三菱財團則負責在目標市場積極參與社會責任活動，加強財團與本地政府和社區的合作。

在印度，三菱商事與當地政府合作，支持教育和醫療項目，為企業贏得了社會認同和政策支持。日立建機銷售（中國）前CEO程曉明曾表示，中國企業管理注重「管利」（以利益為中心），日本企業管理注重「管人」（以人事管理為中心），歐美企業管理注重「管事」（以過程管理為中心）。在企業「出海」的過程中，中國企業往往不能從「管利」的思維中跳脱，不利於企業的在地化運營，應該轉換到對應市場的管理模式。像日立建機當年出海進入歐洲，也需要跨越從「管人」到「管事」的鴻溝，這種轉變難度極高。

日立冷氣的印度宣傳片：

日本財團作為一種獨特的企業組織模式，通過交叉持股、資源整合和協同運營，為日本企業國際化提供了強有力的支持。借鑑日本企業「財團模式」成功的國際化經驗，中國企業應推動資源整合和協同效應，通過構建產業聯盟和金融支持體系提升全球競爭力。在「出海」潮中，「財團經濟」再次「熠熠生輝」，這次希望企業可以抓住機會，政府也應該為企業「出海」的「財團模式」提供政策支持。實際上，很多人擔心企業「出海」會拖累國內經濟，這或許也是政府的擔憂之一，不過「財團模式」下產業鏈上下游的企業一起「出海」，核心零部件只是在國內企業之間相互交易，這樣技術擴散的速度會放慢，降低風險，同時還有利於海外發展的資本反哺國內，這跟安邦智庫最近提出的創造企業「出海」的中國經濟增長新模式相匹配。

最終分析結論:

日本企業「出海」的「財團模式」通過金融支持、資源整合、市場網絡、訊息共享和文化適應等多重機制，為企業國際化提供了系統性保障。這一模式的成功在於協同效應、利益共享和風險共擔，顯著提升了企業的全球競爭力，為中國企業在當前「出海」潮中提供重要借鑑價值。

本文原載於2024年11月24日的安邦智庫每日經濟欄目