【職場企管學】新官上任三把火，最常見的三種錯

公司聘請高層職員，投入巨大心力和財力，職位愈高，愈不容有失。然而，不管事前多麼謹慎，失敗率依然高企，而且愈高層的聘請，愈多失敗個案。這些失敗個案有一個有趣的共通點，是死得好快，上任不久所有人便看得出是錯誤選擇。這些高層職員不是泛泛之輩，表面上武功高強，行走江湖一段時間，擁有閃耀的履歷，為何上任後不久便發現是錯配？跳來跳去，即使對年薪豐厚的高層職員，也是一種代價，究竟出現什麼問題？我認為我知道答案，這跟一句諺語有關：「新官上任三把火」。新官上任後不久，急於證明自己的才幹。這是陷阱，這諺語的意義二千年前如此，現在也如此。

新官上任之後，須處理一種心理不平衡，知道自己有能力處理很多事情，但現實是自己像白癡，彷彿什麼都不懂。新公司有如身處另一個星球，同事的面孔不同，制度不同，由冷氣風口位至廁紙柔軟度，大小事情都變得陌生。這種心理不平衡的影響力可以很大，高層覺得若即時發揮不到武功，外間會對自己的能力產生誤解。新官上任後急於下馬威，源自心理不平衡，希望以迅速行動證明自己的價值。

新官死亡率高企，主要原因是新官發出的火氣通常是錯，不是小錯，而是大錯。犯錯後，所有人覺得很難挽救，因為造成難以扭轉的壞印象，因此，長痛不如短痛，新官速速起身，以家庭問題，或水土不服為由，在履歷上也懶得記錄，公司感謝新官的貢獻，大家當作沒事發生。

新官上任三把火多數是錯，最常見的錯，是以下三種：

一、轉大方向。新官對新工作存有期望，未上任前腦裏不停交戰，新主意蓄勢待發，上任後急不及待實現自己的方向。新官未必刻意下馬威，只是控制不住，心裏的東西一時間爆發出來。新官未摸熟形勢，從高處看到的，是關於大方向。況且，新官心想新僱主不會期望高層落手落腳，處理執行性任務，因此專注大方向。調整大方向是險着，但成功的話，更加顯出新官的功架。近年歐美企管界流行「CEO頭100天應做的事情」，意味高層有必要儘快把公司改變。新官是外人，外人從外看到的，未必是全局，不利急於求成。外人的優勢是看到局內人看不到的東西，有時候這些觀察需要時間驗證。因為除了看，也要聽，聽同事、聽供應商、聽顧客，聽完後可能發現新方向早已試過，行不通。我反而覺得CEO頭100天什麼大事也沒做，仍神氣地站得住腳，應該加分。

二、作出決定。怎定義「高層」？高層所作出的決定很困難，愈高愈難，必定是黑白不分明，左又死，右又死。新官上任後，發現前朝留下大量應作但未作的決定，下屬的見面禮，是把一大堆問題送上。這些問題當初不一定是地雷，前朝知道既然將走，懶得作出決定，這些決定拖延一段長時間，小問題醞釀成大地雷。新官一時間覺得公司彷彿面臨崩潰邊緣，所有責任降臨自己身上，不得不顯出決斷的一面。新官連公司有幾多個廁所也未弄清，此刻的決定多數是錯。

三、跟舊公司比較。同事對新官的最大期望，是引進新思維，但同事最討厭聽到新官事事跟舊公司比較。新官一開口：「我以前公司……」其他同事全體心裏面發出一個單字，舊公司的主意怎好，也沒有人理會。這些主意在新官的舊公司或者發揮得非常好，但新官毋須作出比較，因為兩間公司的環境不同。同事渴望新思維，但不需要新官的揶揄，新官把新舊公司作比較沒惡意，但同事聽進去都變成無理的批評。

新官最應該做的事，是盡用短暫的外人身份，用來看、用來聽、用來感受公司的氣氛。外人的角度很不同，或可看到當局者看不到的東西，但多數不會是一眼立即看出來。新公司必定有獨特之處，這些條件跟其他公司不同，是價值，也是限制，新官須深入了解。新官上任的一段時間，不應感到立即表現的壓力，在陌生環境最需要展現是自信。新官的履歷是受聘的原因，雙方的決定都是明智，這是一段長遠的關係。有人問新官的大計，答案是：「這不是談論大計的時候，這段時間我會盡快吸收和聆聽，遲一點吧，我會有不同的答案。」

【編按：本文原載《01周報》，原題：「新官上任的三把錯火」，本博文題目由博評編輯所擬。】

（本文純屬作者意見，不代表香港01立場。）

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