美國玩具反斗城撐不住破產 日本娛樂王國Bandai彈起因為…
傳媒將日本萬代（Bandai）股價上升與在9月中美國玩具反斗城（Toys"R"Us）申請破產保護對比，試圖突顯玩具反斗城沒有創立自家品牌的弊病。
萬代在本財政年度營業利潤達632億日圓，表現固然較玩具反斗城優勝，然而兩者始終分屬零售、製作兩個不同玩具產業鏈環節，若想真正了解萬代經驗對整個玩具業有何啟示，得從其發迹過程說起……
萬代南夢宮（Bandai Namco）始於退伍軍人山科直治工作的雜貨店「中山產業社」，後來他在大阪的玩具業務，中山產業社在1946年改名為萬代產業，1947年開設東京分店，到1950年7月5日山科於東京淺草開辦「萬代屋」玩具商店，正式成為獨立企業。
早期的萬代屋與玩具反斗城一樣是從事玩具批發分銷，但山科發現外來進貨質量難有保證後，毅然決定將萬代轉型為製造商，主力生產鐵皮玩具。1961年萬代屋改名作Bandai，1963年成立運輸分公司，並派員進駐紐約，展開美國等地海外銷售。
67年老字號 生產玩具到收購品牌
此時，影視動畫作品開始流行，品牌角色玩具陸續出現。日本玩具業界起初對此興趣不大，廠商習慣生產無授權品牌背景的「純玩」。隨着各種角色玩具陸續暢銷，包括萬代在內的多家廠商紛紛改變策略積極爭取品牌授權，短期來看確實獲利甚豐。不過，業界當時無法看清依賴外圍品牌存在的風險。因為影視動畫一旦收視不佳或結束播放，代表相關產品很大機會滯銷。萬代亦曾一度陷入破產危機。
經歷失敗，萬代加強控制相關品牌，1971年設立子公司Popy專門負責角色玩具，代工系列包括《幪面超人》（Kamen Rider）、《鐵甲萬能俠》（Mazinger Z）及《宇宙戰艦大和號》（Space Cruiser Yamato）等，同時以萬代為首的授權玩具廠商也干預相關品牌，嘗試在節目企劃階段參與討論，提出商品化建議。
1980年代萬代面對少子化趨勢及電子娛樂興起，將業務擴展到文具、零食、音樂等非傳統玩具娛樂領域，將受歡迎品牌收購據為己有。2005年萬代與電玩廠商南夢宮（Namco）合併改組成為萬代南夢宮後，本年9月初看上製作大熱動畫《少女與戰車》（Girls und Panzer）的Actas，全資收購為子公司。
商業觸覺抓先機 在地創新保前進
身為文創活動顧問的葉錦龍指出，萬代公司的成功關鍵主要有三點：一是擅長以國際化、在地化手法經營，以《高達》系列最為成功。
二是洞燭機先、緊抓商機，預早攻入即將崛起的衍生市場。綜觀萬代南夢宮集團旗下公司及相關企業名單，可以看到它的業務範圍廣闊：影視動畫、模型玩具、電子遊戲、音樂唱片、印刷出版及主題公園，甚至物流運輸、專事版權管理及餐廳等。
三是既謹慎選擇合作夥伴，亦敢於發展各種創新計劃。今年7月開幕的東京新宿VR ZONE SHINJUKU，是由萬代南宮夢與任天堂（Nintendo）、宏達國際電子（HTC）及微星科技（MSI）等廠商合力建設。萬代更於10月宣布與IBM、VAIO兩大電腦科技公司合作，利用人工智慧製造曾在《高達》系列出現的球形寵物機器人「哈囉」（Halo）。
微笑曲線求增值 超越組裝創品牌
萬代的經驗，同時也是「微笑曲線」理論的典型案例。該理論是台灣宏碁（Acer）集團創辦人兼前董事長施振榮提出的企業競爭戰略。這種附加價值曲線橫軸從左而右反映產業鏈的上、中、下游，縱軸則代表各部分的附加價值高低，而玩具模型業與其他大部分行業一樣，上游的內容創意、品牌運營屬於進入障礙較高的部分，中游零件製作、加工組裝相對而言入行門檻較低，去到下游零售分銷的附加價值又再度回升，其附加價值曲線呈現一副狀似微笑的外貌，故名為「微笑曲線」。
「微笑曲線」左側是取決於技術、製造、規模的全球性競爭，右側是取決於品牌、行銷、運籌的地區性競爭，但在現實世界各大廠商於技術、製造、品牌、行銷的表現落差不會太大，所以真正影響勝負的往往是生產規模、運籌能力。同樣，今日萬代南夢宮便是透過擴張規模與購併決策來獨攬產業鏈上各環節，從製作動畫到生產玩具、遊戲以至運輸配銷都能一手包辦，節省了授權手續、時間和費用，從而讓自有品牌可以快速滲透市場。
萬代建立成功品牌發展多樣化娛樂產業，玩具已經淪為相關產業鏈及目標市場的其中一項。儘管過去一年萬代南夢宮的營業利潤有所增加，但實體玩具銷售所得比例卻從31.2%急跌至15.8%。假若這種圍繞品牌經營的模式才是傳統玩具業生存之道，那麼如此一個廣泛涉足不同娛樂產品的企業，還可以當作一間玩具廠商嗎？
上文節錄自第81期《香港01》周報（2017年10月9日），原文題為〈娛樂王國Bandai的生存之道〉，現題為編輯重擬。
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