東芝斷臂　Sharp賣身　日本4大電子巨企為何敵不過互聯網？

受美國核電業務拖累，因而錄得巨虧的日本百年老店東芝（Toshiba），近期頻頻宣布變賣「家當」，企圖斷臂求生，結果如何，只能拭目以待。
東芝「殞落」，再次令市場意識到昔日風光無比的日本消費電子品牌近年集體「下沉」。除了飽受財困消息影響的東芝要頻頻「賣家當」之外，聲寶﹙Sharp﹚去年早已「賣身」予台灣鴻海集團，成為日本第一間被外資企業收購的大型家電公司。至於索尼（Sony）及松下電器（Panasonic），狀況一樣不好過，前者首3季淨利大跌逾8成，後者亦預期全年盈利倒退2成。
由70年代起，「日本製造」的消費電子品牌開始備受國際讚譽，創造了不少個「第一」，例如Sony於1979年推出世界第一部Walkman，開啟了「隨身聽」的音樂世代；又如聲寶於2000年開發了全球第一台能對應數位高畫質的全彩 28吋液晶電視，引領電視機進入一個更「薄」的時代。但為何互聯網時代來襲之後，日系公司在電子消費市場集體節節敗退，只能龜縮於本土市場，英雄遲暮？

元凶一、成也「匠人精神」   敗也「匠人精神」

其實，日企並不缺乏創新精神，欠缺的是尋找「藍海」的突破性思維，不能對行業進行前瞻性把握，因而錯失世界潮流。日本的「匠人精神」之所以著名，是因為要求將產品的細節都做到極致，於舊有的技術之上再加以改良，提升到「極致」。情況就好像索尼推出的第一代隨身聽 Walkman系列，不斷由原本技術進行改良，由磁帶機、CD﹙Compact Disc﹚到MD﹙（MiniDisc）機，但當蘋果於2001年推出第一代iPod後，市場開始驚覺索尼早已錯失數位音樂時代的浪潮，失去音樂播放器的領導者位置。

元凶二、忽視發展軟件帶來的商機

蘋果、微軟及騰訊等國際科網巨頭，都意識到現今世界是一個互聯網時代，發展軟件、平台才有更高的利潤率，而且要建立屬於該公司的生態圈，就更能夠鎖住顧客的後續消費，所以紛紛發展電子商貿、雲端及AR等技術，透過不斷推出屬於該公司的新技術，以留住顧客。但日企未有認識到發展軟件的重要性，更加未能建立到結合硬件及軟件產品的生態圈，所以只能在競爭日趨激烈、毛利率不斷下降的硬件生產一環苦苦支撐，同時又要面對顧客隨時流失的風險。

自內地改革開放市場後，釋出大量廉價勞動力，令到產品的生產成本大幅下降，而日企雖然都有在內地投資設廠，但長年累月之後，內地及韓國電子品牌的產品在生產質量上已經追趕到日本。在日本產品日漸欠缺獨特性下，而形成一個純價格競爭的市場，在生存空間不斷縮細下，日企便面對重大威脅。

好像製造了日本第一台電視機、冰箱和洗衣機的東芝，於2015年底發出公告，表示將結束在日本以外的電視市場的自主研發、銷售和經營。

元凶三、社會大部分資源被大企業「壟斷」

在日本職場文化中，社會大部分資源都會被大型企業所吸收，而日本強調集體主義及領導權威，容易出現上司「大哂」的情況。而作為下屬又要強調向上司服從，以致創新念頭容易被整個制度所扼殺。

另一邊廂，「轉身」較快的小型企業如果只專注某一類產品，就注定在日本社會難以生存。但在互聯網年代，縱觀許多科網企業都是由小企慢慢發展而起，因為小企從創意想法到真正落實的過程中，成本都會較大企為低，所以小企就更容易作出嘗試。雖然市場有不少失敗例子，但如果該小企得到市場上認可，就會出現爆炸性增長。好像2004年創立於美國的社交網絡平台Facebook，初期只是一間「蚊型」公司。如果搬在日本就難以生存，可能在起步階段已經被社會淘汰，但Facebook現時市值已超過4,000億美元，成為國際知名的科網企業。

日本大企自身難以創新，又難以尋找小企去入股以更新公司產品，以致產品較國際市場落後。

元凶四、日企失本地市場領導　

雖然每個市場都應該有其獨特性，日企總是會針對日本用戶生產特殊規格的產品，例如智能手機及家電用品。不過，日本經濟自90年代泡沫爆破後，進入了「迷失二十年」，人口老齡化的結構性問題長期困擾日本，日本經濟進入了「市場需求不足—創新弱化—市場需求不足」的惡性循環。單單依賴「內需」已不能成為長遠的發展策略。

與此同時，外國品牌亦開始攻進日本國內。去年第四季，iPhone在日本的市佔率已突破60%，為日本市場的首位。而日本版iPhone 7採用特別晶片，令手機能綁定當地數十種交通票券，以配合日本特殊的電子支付生態系統，令到蘋果更易打入日本市場。

當外國企業生產出迎合日本市場的產品後，日本的「獨特性」就會被打破，日企自然就會失去競爭力。而在日本市場通用的產品亦受制於規格問題，產品難以在海外流行。去年，全球前十大智能手機品牌生產數量排名，首三位分別是三星、蘋果、華為，日本品牌無一上榜。