科創大時代｜天圖資本CEO馮衛東：品牌是經營核心，大火都燒不掉

北大匯豐創講堂首本演講集《科創大時代》，由北大匯豐商學院、湛廬文化獨家授權香港01在中國香港地區發出，深圳市前海香港商會聯合呈現。《科創大時代》是由北京大學匯豐商學院舉辦的「北大匯豐創講堂」的首本演講集，書中收錄了18位商界、學界大咖的精彩分享。

此章為天圖資本CEO馮衛東分享的《商業模式創新的威力不亞於科技創新》。可通過HK01 APP訪問文章，點擊右上角「耳機圖標」，即刻收聽音頻節目。

讓我們先來認識下馮衛東，馮衛東作為天圖資本的創始合夥人之一，主導了天圖資本絕大多數項目的投資，並一手推動了天圖資本成為專注於中國消費領域的投資機構。像我們的耳熟能詳的周黑鴨、奈雪的茶、百果園、鮑師傅、小紅書等知名投資案例都是出自天圖資本之手。

馮衛東在本章中主要分享了科技創新與商業模式創新的關係、商業模式的經濟學解釋、合約設計的創新、保護創新的7道護城河以及品牌三問等內容。

馮衛東：我把定位理論和經濟學結合併做出了一些發展，形成「升級定位理論」。我在升級定位理論里定義了「品牌商業模式」，可以用於做品牌戰略的基本藍圖，也可以用於按圖索驥指導企業的運營活動。涉及到的知識點如圖所示。

我把戰略分成企業戰略、品牌戰略兩個層面。企業戰略是首先識別新品類和定位的機會，再用品牌戰略捕捉並利用這些機會，所以企業戰略關乎機會，是企業家才能的體現。這裡還涉及經營成果的界定，我在升級定位理論里提出了經營的核心成果其實就是品牌，品牌存在於顧客心智中，並使他們對產品優先選擇，形成認知優勢。品牌是企業的核心經營成果，是大火都燒不掉的，就像可口可樂說的，即使他們的工廠被大火燒掉，他們也可以一夜之間重建。

如果我們多抓幾個機會的話，就涉及多品牌戰略的基本常識，而且多抓不是任意抓，不是隨便地多元化，而是要滿足聚焦法則。海底撈雖然是多品牌模式，但他們也是聚焦的，他們聚焦的是火鍋的價值網。「價值網」是克萊頓 ·克里斯坦森的說法，過去我們大多叫「價值鏈」「產業鏈」。

所以制定正確的企業戰略，最大的基本功就是品類分析，關於品類分析也有很多的觀點，第一個是品類會不斷地分化出新品類，第二個是品類天生不平等，有的品類是強勢品類，即好行業，有的品類是弱勢品類，就是長不大的、做不成大品牌的，或者做品牌比較艱難的品類。

投資人和創業者跌得最多的坑，就是在弱勢品類上堅持，在貧瘠的土地上辛苦耕耘，卻很難打造出強勢品牌來。

品牌定位是品牌商業模式的起點，要回答「品牌三問」：「你是什麼？有何不同？何以見得？」這是顧客面對陌生品牌的時候，本能地想問的三個問題。我們只要注意觀察人們平時的交流就會發現，很多人交流時首先會問你是做什麼的，做的有什麼不同？對於商業性的宣傳，顧客一定是持懷疑態度的，何以見得？你憑什麼這麼說？要拿出證據來。

這就是顧客所需要的一些關鍵信息，但是很多時候我們都不懂品牌，或者被一些錯誤的品牌理念所指導，把品牌說得雲里霧裡，只表達我們的情懷，而不表達顧客需要和關切的信息。

有了品牌定位就可以定義產品。定義產品時涉及品質、包裝、視覺錘，即視覺競爭的概念，還涉及供應體系，即採購、生產、交付和支付體系。接下來就是品牌和顧客之間的交易結構，涉及很多環節，層層展開的話就是「觸達、轉化、鎖定和擴增」。

觸達一般通過渠道、媒介、廣告、公關、社交網絡。轉化是讓顧客買單，或者是通過廣告信息完成預售，顧客雖然沒有買，但是心裡已經接受你了，下次看到或產生相應需求的時候，他會毫不猶豫地購買你的產品。

鎖定是讓顧客持續購買，或者長期使用，這裡涉及產品的鎖定，首先定位不是忽悠顧客，產品本身要確實不錯，要靠產品力長期鎖定顧客。所以定位理論不是把「稻草」賣成「金草」，而是讓「金草」不要被「稻草」埋沒。

擴增就是讓我們已經賣出去的產品或者老顧客為我們帶來新顧客。擴增有被動的，也有主動的。被動的就是我們賣出去的產品產生消費留痕，顧客在使用產品或者用過產品之後留下一些可見的東西，比如他們消費了一個名牌產品，有時候會把包裝留下來。以前乘坐飛機是奢侈的事，航空公司會發一個航模之類的紀念品，乘客可以拿回去顯擺，同時也協助了擴增。

主動的擴增是顧客主動地為口碑轉介紹，商家甚至可以對顧客轉介紹的行為進行激勵。但要注意有時候用錢激勵轉介紹是最拙劣的方案，有些人可能本來要轉介紹的，但是如果給錢的話他反而不願意介紹了，因為他不想被別人誤會是為了錢才轉介紹的，因此激勵設計要特別小心，有一個術語叫社交貨幣，轉介紹的最佳激勵常常是社交貨幣。

大家非常願意轉介紹微信讀書，尤其是買了一本高大上的書的時候，我們非常願意分享買一贈一的權利，這就涉及社交貨幣。當然，我們看武俠玄幻就不一定願意轉介紹了，會偷偷地看。

滴滴的高管曾經上過我的課，他們當時在做青桔單車，我說用這個品牌商業模式的話，其實青桔單車還可以再優化。當然企業戰略到底應不應該聚焦於做共享單車，那是企業家考慮的事情。一旦企業家決定要做，認為這是機會，那麼品牌商業模式就可以幫助他們做到更好，更有效力。

說到品牌定位的問題，當時有那麼多共享單車，青桔單車和它們有什麼不一樣？滴滴的高管說他們的單車更好用、更好騎。我認為最好用的共享單車是什麼樣的呢？硬件只是一部分，服務流程更重要，比如怎麼開鎖、關鎖，因為鎖是使用體驗中重要的一部分。

最好用的鎖是什麼呢？不是電子鎖、密碼鎖。最好用的鎖是不鎖。大家能騎上就走，騎完就放下。但是怎麼防止非授權使用呢？這個很簡單，如果有人沒有獲得授權，他騎上走 100 米，單車就開始叫，這樣就可以完美解決問題。這是不是一個空想？不是。

其實生活中已經有其他領域這樣做了，比如，我們擔憂老人免費的公交卡，會不會被他們的子女拿來用。要解決這一問題，只需做一個簡單的設計，在刷老人卡時提示「嘀——老人卡」，這樣年輕人就不好意思再刷父母的老人卡了。因為年輕人刷老人卡，可能會有人問他怎麼養生的，為什麼看起來這麼年輕，他估計會被問得無地自容，這就是用社會習俗輔助合約執行。

青桔單車如果這樣做，效率可能就會大幅度改善，同時產品成本也會下降，因為不用鎖的車沒有機械活 動部件，不用擔心電池沒有電時鎖打不開、關不上等問題。僅僅是聲音提示，耗電就非常少了，對電池的要求也很低。沒有機械活動，部件故障率也變低了。共享單車的觸達環節很簡單，投放在街上就能觸達。

轉化的關鍵是降低新顧客的進入門檻，共享單車早期最大的門檻是要用戶充值交押金，現在用戶不需要交押金，直接用芝麻信用分，掃碼即開，但這個方式出來得太晚了，基本上黃花菜快涼了才出來。

鎖定有各種方式，充值、交押金都是鎖定方式，但不是高明的鎖定方式，高明的鎖定方式是相互積分，我騎車給你積分，你騎車給我積分，朋友越多積分越快，這樣就會造成社交網絡效應。

填寫品牌商業模式圖的過程，可以幫助我們完成很多方面的產品改善，因為這個模式是經過實踐反復檢驗的。每一個環節都涉及真實的運營活動領域，企業都可以做出很多改善，比如通過降低新顧客進入門檻來大幅度提升轉化率。

一個真實例子是有一家做公務員考試培訓的企業，區域市場競爭激烈到他們承諾如果學員考不上就為其退款，但是他們的轉化率依然不高。這家企業的創始人上了我的課後就想怎麼在合約結構上創新，怎麼降低進入門檻，後來他把合約改成了學員考上之後付全款，之後又進一步改成了學員考上半年後再付全款。

這就帶來了數量級的轉化率提升。我們要去想怎麼降低進入門檻，顧客才願意消費，如果學員考不上機構就退款，但是學員先要交兩萬元學費，那麼學員是不是很難下決心？因為他們可能要跟父母拿錢，這就變成了集體決策，門檻就比較高了。

如果學員考上再付全款，決策之前就不需要跟父母打招呼，自己交一個「板凳費」就行了。但是學員考上後還是要找父母拿錢付款，因為他們自己還沒有收入。而當政策改善成為學員考上半年後付全款，他們就不用找爸媽拿錢了，因為他們可以用自己半年的工資支付學費，所以轉化率提升得非常迅速，這就是合約設計的魅力。

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