科創大時代｜TCL前總裁薄連明分享鑽石模型：集團從不及格到優秀

北大匯豐創講堂首本演講集《科創大時代》，由北大匯豐商學院、湛廬文化獨家授權香港01在中國香港地區發出，深圳市前海香港商會聯合呈現。《科創大時代》是由北京大學匯豐商學院舉辦的「北大匯豐創講堂」的首本演講集，書中收錄了18位商界、學界大咖的精彩分享。

此章為深圳光峰科技前合夥人、TCL科技集團前執行董事、總裁薄連明分享的《搭建一部機器，靜待美好發生》。可通過HK01 APP訪問文章，點擊右上角「耳機圖標」，即刻收聽音頻節目。

讓我們先來認識下薄連明，薄連明先生研究生畢業後到陝西財經學院（後併入西安交通大學）任教，並成為學校最年輕的系副主任。1993年年初，他辭去大學教職，參與創建深圳航空公司，之後成為 TCL 集團總裁，又成為深圳華星光電CEO，他的每次「轉身」幾乎都是從零開始，他坦言自己喜歡的是不斷成長的刺激。

薄連明在本章中主要分享了人生中難得的機遇、我的企業方法論、全景管理鑽石模型、理清因果鏈的戰略方程式、螺旋上升的「四位一體」機制、將領導力上升為公司的核心競爭力等內容。以下是書中節選內容。

我的企業方法論之一叫「全景管理鑽石模型」，2010年我在《北大商業評論》上發表過一篇相關文章。企業方法論中的第一條就是讓人有全局思維。企業本來是個整體，但我們在企業經營管理實踐中經常裂解其整體性。我們怎麼從全局角度看問題？無論到什麼企業，我們能不能從全局角度去看問題、診斷問題或認識企業，這種全局思維是非常關鍵的。全局思維有個架構，我把這個架構叫作「全景管理鑽石模型」(見圖)。

治理企業跟治理國家是有相通之處的，國家領導人關注的三件事：政治、經濟和文化，對企業領導人來說，有很好的學習借鑒之處。

政治不是貶義詞，亞里士多德說過，政治是人類偉大的創造，如果沒有政治，今天的人類還生活在原始洞穴當中。政治是調節人際關係、社會關係中最高 的一種機制。企業政治主要包括三個要素，一個是治理結構，治理結構不同就導致利益機制不同，利益機制不同就導致動力不同，當然內部的權力分配也不一樣。權力分配的實質是資源的分配，企業的資源怎麼分配都是跟權力掛鈎的。股權關係就是典型的治理結構，大集團內部的母公司和子公司之間的關係也叫治理 結構，主要有狹義和廣義之分。

經濟包括企業的戰略、模式和流程。戰略指的是企業到底要做什麼，不要做什麼，模式指的是通過什麼方式去做或者不做，流程指的是創造價值的過程中各個節點的串聯和並聯的關係。

全景管理鑽石模型右下角的文化代表企業的願景和使命、價值觀和行為規範。這三個方面九大要素連接起來就像一顆鑽石，但中間還有什麼呢？一個大的 「人」字。這就是我的第一個企業方法論，靠這套模型去診斷企業，可以發現企業經營成功或失敗背後的奧秘。

TCL集團最初是做卡式磁帶的國有企業。作為一家國企，到1997年的時候，TCL集團的國有資產從借款起家的5000元累積到淨資產3億元，銷售收入超過50億元。

李東生董事長所領導的團隊就跟政府商量說，現在的體制無法對員工產生足夠的激勵，他們決定搞增量改制，通過國有資產授權使用經營，將存量全部給國家，3億元一分不要，然後約定了一個國有資產保值增值指標，將從1997年開始超過約定的部分獎勵10%給團隊，團隊當時沒要現金而是在稅後轉成股份。

到了5年之後的2002年，TCL集團的業績增長特別快，國有股份已經稀釋到了60% ，這就是治理結構的變化，TCL集團現在已經演化成混合所有制的民營企業了。

治理結構是起點，因為治理結構變化導致利益機制的不同，涉及的權力結構甚至戰略就會不同，這些造就了TCL集團一路高歌猛進發展。我有個同學在2000年去了深圳一家與 TCL 集團同行業的企業做副總，他們企業當年的銷售額是110多億元，TCL集團比他們少了幾個億。

但是10年多以後，TCL集團的銷售額達到1,100多億元，他們還是100多億元。我講這件事的目的是想說明 TCL集團之所以有這樣高歌猛進的發展，而那家企業沒有發展壯大，重要原因是治理結構帶來的戰略選擇不一樣。

比如2004年TCL集團國際化並購出現了非常大的危機和虧損，那家企業的一位領導說，你看TCL集團悲催了吧，我們沒搞國際化，我們多明智啊。當時他們認為自己做了一個正確決定，但截止到2019年，TCL集團國際化的收入佔全部收入的近60%了。而他們呢，還基本守在中國這一片土地上來做，還在100億元左右徘徊，這就是治理結構不同進而戰略不同導致的。

TCL 集團是一傢具有企業家精神的企業，2004 年TCL 集團在國際化並購中遭受挫折時，不斷有人質疑我們，好多論壇也把我們寫成國際化併購的失敗案例。有一次我參加李東生董事長主持的戰略研討會，整個公司20位核心高管參加，我們一起討論國際化並購受挫的最主要問題出現在了哪裡。

大家你一言我一語，莫衷一是，從早晨8點開到下午2點，我先坐不住了，站出來說，這種討論永遠討論不出結果，因為我們的思維沒有結構化，應該按結構化的思維來找問題。他們就問我怎麼辦？我為他們貢獻了全景管理鑽石模型，講解了含義，然後我們像剝洋蔥一樣一層層剝開來分析問題。之後經過高管們兩個多小時的仔細研究，我們發現問題沒有出在國際化併購上，也沒有出在治理結構上，而是出在了文化上。

過去我們的文化適應國內市場高速發展的機會導向。但是當我們開始國際化併購，而且公司整體上市之後，我們的文化沒有跟上，還是諸侯文化、山頭文化、機會主義的文化，這種文化跟國際化基本上很難融在一起，所以應該升級我們的文化啊！後來我們就搞了一次「鷹的重生」，即把鷹作為文化圖騰的變革活動，然後經過18個月的努力，TCL集團從2005年巨額虧損的狀態，進化到2007年實現盈利的狀態。

所以在我2018年年初離開 TCL 集團的時候，李東生董事長還特別感懷，讓公司破先例發文感謝我的長期服務為公司做出的巨大貢獻。他說我的第一個貢獻就是2006年在國際化並購最困難的時候發動了一場以文化變革為切入點的變 革活動，使TCL集團轉危為安，從此，「鷹的重生」也變成TCL集團的圖騰。

全景管理鑽石模型在TCL集團可以說是家喻戶曉，大家都按這個模型去診斷，各個要素都有檢查清單。如果一家公司的檢查清單平均得分在70分以上，那就是優秀企業。若到90 分以上，那可以說是卓越企業。2006年TCL集團的評分在60分以下「不及格」，2009年我又拿同樣的問題清單，在TCL集團內部做了一次調研，這次評分達到了80分以上，屬於「優秀級」。

TCL 集團從「不及格」到「優秀」的發展歷程，是我要分享的企業方法論里的第一塊內容，體現了整體性思維。因為現在整體性被裂解已經是公司里的一種常見現象，如何以整體性思維從全局看問題非常重要，當我們掌握了整體性思維之後，基本就可以用這三大方面九大要素去認識任何一家企業了。

以上就是《科創大時代》第六章《搭建一部機器，靜待美好發生》的節選內容，如果你希望瞭解更多嘉賓的精彩分享，歡迎購買書籍。