編:見工面試時,應對方式或是決定你獲得取錄與否的關鍵。以下內容節錄自《Google愛用的人才》,且讓日本前Google Japan人力資源主管草深生馬分享他在Google挑選人才時的心得。
如果面試官問起「你覺得團隊合作的重要性是什麼?」或「你是否曾在團隊合作時遇到困難?」該如何回答才對?
這種時候,經驗的成功與否並不重要,重要的是讓面試官知道你藉由經驗學到了什麼。
答案是「我和任何人都處得很好,不曾特別為團隊合作做什麼」的人,可能會遭到淘汰。因為面試官會懷疑答案的真實性。
另一方面,不少求職者著重陳述自己曾是小組長、社團社長,或是活動的執行委員等事實,卻沒有分享真正的經驗,這樣的答案也不合格。
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過去我們在招募新人時,經常和人資部門的其他同事笑談:「這世上究竟有多少個副社長?」
大家在「美化」履歷時,往往會擔心寫社長太誇張,所以大多數人都選擇寫副社長或副組長。當我們一口氣看了上千份履歷,這件事情就變得相當明顯。
倘若應徵條件需要某種領導能力,寫上這些經歷自然有所幫助,但是不見得每家企業都是如此。
企業更想了解的是合作的相關經驗。不必當上社長或組長,也能對團隊有所貢獻;反過來說,即便是領導人也可能毫無貢獻。
如同「領導力」(leadership)與「追隨力」(followership)兩個術語,輔佐領袖的能力也是組成團隊的要素之一。
面試官不會因為有擔任領袖的經驗,就認定這個人能夠成為優秀的團隊成員。企業期盼的是求職者藉由過去的合作,累積了哪些經驗、學到了什麼。
除了團隊合作與個人強項,面試官也經常會詢問應徵者(尤其是應屆畢業生),在學生時代為某件事投入心血的經驗。
當面試官請面試者在一分鐘之內說明時,大家都能有條有理的介紹。但是,簡短的敘述並不能了解全貌,因此,面試官通常會進一步追問。
這種時候一定要準備具體的答案。
企業希望聽到的是面試者在分享的故事中,具體描述自己做了什麼、造成何種結果,又從中學到什麼。
例如,分享社團活動時,注意自己是否積極參與,而非被動合作,以及如何將這份經驗具體解釋給別人聽。期盼大家以這種方式來準備面試。
另一方面,不少企業直到現在依舊誤以為看似溫和、不會與他人起衝突的人,才是良好的團隊合作者。當面試官覺得面試者很奇怪時,心中便默默決定不予錄取。這種習慣將排除有個性的員工。
這是嚴重的問題,也是阻礙經濟成長的根本原因之一。
換句話說,偏好員工性格乖巧、順從的企業不會成長,不進入這樣的公司反而是一件好事,因此無須為了落選而難過。
求職的基本是「選擇能夠發揮強項的公司」。切記,不是公司選你,而是你選公司。
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那個喜歡F1賽車,而被谷歌錄取的人
每個人都具備獨特性,包括你自己。希望你在進行自我分析時,從「是什麼讓我與眾不同」的角度,用語言描述你的優勢。
以下是我在谷歌(Google)擔任人資的一次經歷:
學生A通過了第一次甄選,正在準備第二階段的面試。
我事先找了幾位學生一起面談,想藉此聊聊,並協助他們準備第二次甄選。
求職中的學生都非常用心的準備,請大家自我介紹時,都能立刻口若懸河的介紹自己。
A也是一樣。我請他分享「認為自己絕對不會輸人的強項」時,他滔滔不絕的說出了容易給人留下好印象的回答:「我讀了很多商業書,這方面的知識我不會輸給任何人。」、「我很積極參加商業創意比賽,擅長站在人前說話。」
這些都是了不起的功績,卻也是很多學生都會掛在嘴邊的宣傳詞。
我想知道的是只有A才做得到的事情,於是我開口詢問他:「我想問的不是這些事情。你有什麼從以前持續到現在的興趣嗎?」
他思考了一會兒:「我不知道這算不算答案,不過我很喜歡F1(一級方程式賽車)。」
我聽了之後非常高興:「我就是想聽這樣的故事!」
比起對方是否能勝任這份工作,不先了解對方是什麼樣的人,便無法判斷他在谷歌的環境中會不會繼續成長。
因此,比起商業書和商業創意大賽,企業更在意乍看之下跟工作毫無關係的故事,想要了解對方打從心底關心哪些事情和興趣。
我繼續提問:「你喜歡哪一場比賽呢?」、「你對哪一位賽車手有興趣?」
我們一起看了YouTube影片,接著,我請他分享心目中經典的比賽和解說。
他不安的說:「同齡的朋友沒有什麼人喜歡F1,我也不覺得F1和谷歌有什麼關係,所以完全沒準備這方面的故事。不好意思,沒能回答得很周全。」
我告訴他:「這個興趣明確展現了你的特質,我覺得是很棒的經驗,可以再多說一點!
接著我又問:「你覺得F1什麼地方最打動你呢?」
面對我的問題,A表示:「F1有很多限制,每一位車手必須在規則的限制下,透過比賽展現自己的風格,非常有趣。」
「既然如此,谷歌或許有適合你的工作。」
谷歌的業務也包括廣告,如果A能投身於職業運動宣傳,既能協助運動產業發展,也能對谷歌做出貢獻。由於F1的受眾有限,因此,將範圍擴大到讓人興奮的職業運動,在求職時就能有更多選擇。
A聽了之後很高興,表示自己對第二次甄選充滿幹勁,最終也順利通過,進入谷歌工作。
經過幾次人事異動,他目前的工作是製作體育相關的網路廣告。
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肺腑之言才能打動對方
在A心中,喜歡F1跟找工作沒有絲毫關係,但我認為這個嗜好反而是他的強力優勢,藉由更深入的提問,A得以精準的表達自我。
如果我當時沒問出A對F1的熱情,在後續面試中,他便難以讓面試官知道自己的個性與熱情。正因為我抱持「每個人都很獨特」的心態,才能促使A說出他對F1的熱愛。
另一方面,A在回答問題的過程中,也開始接納為何求職必須做這些準備。
過去A對自己缺乏自信,覺得面試時不要展現個人特質比較好。但是,表達自己的關鍵在於如何將工作與獨特性結合。
其實,在第一次甄選結束後,當時面試官對A的印象是:雖然通過了,卻感覺不到他的真心。
A的每個答案都標準無瑕,卻感受不到他非進谷歌不可的銳氣,所以面試官想在第二次甄選時確認A的態度。
我在甄選前便和A交談過,我所看見的A是個活力充沛的人。因此,當我聽到面試官說他缺乏銳氣時,感到有些驚訝。
我在第二輪甄選前問了他許多問題,希望能發現他不同的一面。當然,我並沒有告知他面試官對他的想法。
A之所以能進入谷歌,並不是因為他喜歡F1,而是他明確表達了內心的熱情。換句話說,A在第一次甄選時,使用了錯誤的武器來表達動機。
第二次甄選後,面試官的評價是:當事人用自己熱衷的事物,表達為什麼想在谷歌從事廣告工作,以及未來的發展。我認為他是真心想做這份工作,能力也沒有問題,可以錄取他。
引用別人的花俏詞藻,把毫無特色的回答掛在嘴上,無法打動面試官、留下深刻印象。像A一樣懷抱自信,用自己的話表達真正有把握的事,面試官才能感受到你的獨特與熱情。
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神隊友比好主管更值錢
我透過擔任團隊領袖,累積了許多珍貴的經驗。因此,我建議你一旦獲得這樣的機會,一定要積極把握。透過領導團隊,能培養出不同的視野和心態。
但是,這不代表每個人都必須經歷過這個角色。能左右團隊合作結果的,領導能力與追隨能力同樣重要。如同序章所言,團隊要朝目標前進,不只需要有人領導,也要有其他人願意支援。
儘管如此,市面上的書籍大多數都是關於如何當個好領袖,少有人探討如何當個好隊友。
不少人在求職時,最煩惱的是如果自己沒有領導過任何團隊,面對相關問題時,究竟該說些什麼。
但其實這樣的人,反而多半都是「神隊友」。
說到追隨能力,你可能會浮現人們跟在領袖身後的畫面,但其實,真正的追隨指的是「加速團隊行動」。
以我為例,我大學時曾參加壘球社。我從沒打過壘球,技術很差,只是一般的社員,無法上場比賽。儘管如此,我仍舊思考自己能為球隊做什麼,例如:練習時大聲喊出聲音、營造愉快的練習氣氛等,想辦法提振大家的心情。
即便以贏得下次比賽為目標增加練習量,倘若成員缺乏拚搏的心態,便難以提升隊伍的實力。但我認為,如果是在充滿活力、歡樂愉快的氛圍中,大家會更樂於練習,於是便想盡辦法營造這種氣氛。
儘管訓練相當嚴格,隊員們卻非常開心。所有人的行動都是為了達成贏得下一場比賽這個目標。這個例子明確說明了領導能力與追隨能力其實是一體兩面。
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然而,並不是所有領導者都能展現其領導能力。此處的領導能力,是指對團隊的成果有責任感,會自行思考如何活用自己與他人的強項,積極為團隊貢獻的態度。
領導不需要頭銜。只要有心,且積極為團隊貢獻,無論是何種頭銜,都可以利用經驗培養相關能力。
如果要舉出沒有頭銜便做不到的事,我認為唯一的一個,便是決策。一般成員無法做出最終決定。例如訂定年度目標,即使每個人都有自己的想法,最終選擇權還是在領導者手上。
真正的領導者,是站在團隊最前線,並朝民主決議目標前進的人。
此外,如果你能確實展現追隨者的精神,將來一定也會有人請你擔任領導者的角色。那些為了達成目標而努力邁進的人,對於團隊來說至關重要,擔任要職也是理所當然的事情。
從這個角度來看,追隨能力或許也可以看作是一種領導能力。持續付出和努力,不僅能促使自己成長,還能獲得他人的認可。
換句話說,做為一名追隨者,也能在無形中鍛鍊你的領導能力。
書名:《Google愛用的人才》
作者:草深生馬,人力資源服務公司RECCOO營運長兼人資長,前Google Japan人資主管
譯者:陳令嫻
【本文獲「大是文化」授權轉載。】